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1、并購(gòu)決策階段企業(yè)通過(guò)與財(cái)務(wù)顧問(wèn)合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的定位，形成并購(gòu)戰(zhàn)略。即進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)需求分析、并購(gòu)目標(biāo)的特征模式，以及并購(gòu)方向的選擇與安排。

2、并購(gòu)目標(biāo)選擇定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在市場(chǎng)、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較，同時(shí)從可獲得的信息渠道對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分析，避免陷入并購(gòu)陷阱。定量選擇模型：通過(guò)對(duì)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI分析，以及l(fā)ogit、probit還有BC(二元分類(lèi)法)最終確定目標(biāo)企業(yè)。

3、并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累，預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)機(jī)，并利用定性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。

4、并購(gòu)初期工作根據(jù)中國(guó)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點(diǎn)，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這一點(diǎn)對(duì)于成功的和低成本的收購(gòu)非常重要，當(dāng)然如果是民營(yíng)企業(yè)，政府的影響會(huì)小得多。應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購(gòu)實(shí)施階段與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購(gòu)方式、定價(jià)模型、并購(gòu)的支付方式(現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等)、法律文件的制作，確定并購(gòu)后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關(guān)問(wèn)題，直至股權(quán)過(guò)戶(hù)、交付款項(xiàng)，完成交易。

6、并購(gòu)后的整合對(duì)于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

二、并購(gòu)重組流程

1、制訂并購(gòu)計(jì)劃

(1) 并購(gòu)計(jì)劃的信息來(lái)源，戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，董事會(huì)、高管人員提出并購(gòu)建議;行業(yè)、市場(chǎng)研究后提出并購(gòu)機(jī)會(huì);目標(biāo)企業(yè)的要求。

(2)目標(biāo)企業(yè)搜尋及調(diào)研，選擇的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備以下條件：符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求;優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性大;投資環(huán)境較好;利用價(jià)值較高。

(3)并購(gòu)計(jì)劃應(yīng)有以下主要內(nèi)容：并購(gòu)的理由及主要依據(jù);并購(gòu)的區(qū)域、規(guī)模、時(shí)間、資金投入(或其它投入)計(jì)劃。

2、成立項(xiàng)目小組

公司應(yīng)成立項(xiàng)目小組，明確責(zé)任人。項(xiàng)目小組成員有戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)人員、法律顧問(wèn)等組成。

3.可行性分析提出報(bào)告

(1)由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)進(jìn)行可行性分析并提交報(bào)告

(2)可行性分析應(yīng)有如下主要內(nèi)容：外部環(huán)境分析(經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政策環(huán)境、竟?fàn)幁h(huán)境)內(nèi)部能力分析，并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足;經(jīng)濟(jì)效益分析;政策法規(guī)方面的分析;目標(biāo)企業(yè)的主管部門(mén)及當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度分析;風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)測(cè)。

(3)效益分析由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)進(jìn)行，法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)政策法規(guī)、法律分析，提出建議。

4.總裁對(duì)可行性研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審

5.與目標(biāo)企業(yè)草簽合作意向書(shū)

(1)雙方談判并草簽合作意向書(shū)

(2)由雙方有關(guān)人員共同成立并購(gòu)工作組，制定工作計(jì)劃，明確責(zé)任人

(3)合作意向書(shū)有以下主要內(nèi)容：合作方式;新公司法人治理結(jié)構(gòu); 職工安置、社保、薪酬;公司發(fā)展前景目標(biāo)。

6.資產(chǎn)評(píng)估及相關(guān)資料收集分析

(1)資產(chǎn)評(píng)估。并購(gòu)工作組重點(diǎn)參與

(2)收集及分析目標(biāo)企業(yè)資料。法律顧問(wèn)制定消除法律障礙及不利因素的法律意見(jiàn)書(shū)

7.制訂并購(gòu)方案與重組方案 由戰(zhàn)略部制訂并購(gòu)方案和重組方案

(1)并購(gòu)方案應(yīng)由以下主要內(nèi)容： 并購(gòu)價(jià)格及方式;財(cái)務(wù)模擬及效益分析。

(2)重組方案有如下主要內(nèi)容：業(yè)務(wù)活動(dòng)重組;組織機(jī)構(gòu)重組;管理制度及企業(yè)文化重組;重組實(shí)效評(píng)估

8.并購(gòu)談判及簽約

（1）由法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)起草正式主合同文本。

（2）并購(gòu)雙方對(duì)主合同文本進(jìn)行談判、磋商，達(dá)成一致后按公司審批權(quán)限批準(zhǔn)

（3）總裁批準(zhǔn)后，雙方就主合同文本簽約

（4）將并購(gòu)的相關(guān)資料及信息傳遞到有關(guān)人員和部門(mén)

9.資產(chǎn)交接及接管

（1）由并購(gòu)工作組制訂資產(chǎn)交接方案，并進(jìn)行交接

（2）雙方對(duì)主合同下的交接子合同進(jìn)行確定及簽章

（3）正式接管目標(biāo)企業(yè)，開(kāi)始運(yùn)作

（4）并購(gòu)總結(jié)及評(píng)估

（5）納入核心能力管理

10.主要文本文件：并購(gòu)計(jì)劃、可行性研究報(bào)告、并購(gòu)及整合方案、主合同文件。

以上就是公司并購(gòu)重組的流程，首先制定計(jì)劃，確定并購(gòu)重組后公司的市場(chǎng)定位，對(duì)可行性進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)評(píng)估，再找相關(guān)高層人員進(jìn)行談判，簽訂合同，完成資產(chǎn)交接事宜，對(duì)各部門(mén)進(jìn)行安頓。往后，公司并購(gòu)重組的方式會(huì)越來(lái)越廣泛，希望上面對(duì)流程的梳理能給大家?guī)?lái)參考。